乐鱼官网乐高是全世界玩具领域最受宠爱的品牌，而乐高集团也被称为是世界上最好的创新企业之一。但是乐高却在20世纪末曾面临被出售的境地。《乐高，玩出奇迹》讲述了年轻的执行官约恩·克鲁斯托普如何带领乐高走向复兴的过程。这本书不光讲了一个老企业如何应对新时代的挑战，总结了管理上的成功，同时也传达了一种价值观：在通往未来的密码中，一个公司如果能在儿童的娱乐和学习中扮演重要角色，那么就会成功地在知识和商业之间架设一座桥梁。

　　本书作者对乐高的关键人物进行了数百次的采访，得到第一手资料后整理、讲述了年轻的首席执行官约恩·克努斯托普带领乐高走向复兴的故事。

　　大家好，我是书森，欢迎来到今天的读书会。乐高集团一直奉行的企业格言是：“只有做到最好才足够（Only the best is good enough）”。从专为幼儿设计的积木颗粒到成人可拼的积木赛车、城堡、庭院建筑，乐高的玩具覆盖了各个年龄层，引来全球无数人的痴迷和热爱。然而在世纪之交，这家玩具业巨头却濒临被出售的境地。

　　今天「森财之道」要为您介绍的《乐高：玩出奇迹》这本书，首次讲述了这样一段历史：陷入重度危机，又在年轻的首席执行官克努斯托普的带领下走向复兴，这巨大的转变本身就是奇迹。

　　从奥勒·科尔克·克里斯蒂安森手中诞生第一块木制积木开始，乐高集团经历了无数风雨，而它的掌舵者似乎每次都能找到正确的航向——上世纪40年代奥勒放弃木质积木，专注生产塑料积木；50年代奥勒的儿子古德弗莱德开创了拼插式凹凸管设计；70年代古德弗莱德的儿子克伊尔德建立起了不同的玩具生产线，引入“乐高人人仔”。

　　80年代，乐高在克伊尔德的带领下创造了难以想象的骄人成绩，连续15年公司每年增长14%，公司也扩展到北美和其他地区，看起来顺风顺水的局面会一直持续下去。

　　这家诞生于丹麦小城比隆的集团有着小城镇式保守的企业文化，连续多年的盈利使得开除员工成为一桩难事，管理层庞大，公司事务运行缓慢，企业内部自满情绪蔓延。

　　内忧未解，外患又发。正如《玩具总动员》中牛仔胡迪遇到巴斯光年时感受到的震惊，乐高积木在90年代面对电子游戏的兴起也压力重重，游戏软件进入千家万户，乐高集团传统的积木似乎要像马车和打字机一样被时代抛弃。

　　对此，集团所有者克伊尔德有自己的见解。克伊尔德认为乐高提供的不仅是玩具，而是超越了玩具的乐趣，积木中蕴含着激发孩子们娱乐和学习的无限可能性，而这种创造力是不会随时代消解的。

　　这一观点本可以带领乐高向正确的道路前进，像乐高此前无数次渡过难关一样，可惜的是克伊尔德无法清晰地表达自己的构想，“创造力”这一概念引向的是失败的创新。克伊尔德希望乐高能塑造一种生活方式，由此他打造乐高乐园、开发乐高电脑游戏，希望能将“乐高”这一品牌与时代紧紧相连，但他忽略了乐高的核心——积木，而他聘用的保罗·普罗曼更是差点将乐高推向深渊。

　　书中提到，克努斯托普后来在回忆这段岁月时不无自嘲地表示，一家公司开发核心业务之外的新业务的频率应该是每五年一次，而乐高显然误解了这一原则，他们一年做了五次。

　　在世纪之交，作风强硬的保罗·普罗曼上任后进行了大刀阔斧的改革和创新。书中叙述了他在创新过程中犯的错误：不断开发书籍、动画、儿童服饰、手表，模糊了公司的核心业务；接二连三建立起的乐高乐园持续亏损；与大客户如沃尔玛等关系交恶，建立乐高品牌零售店的速度又过快；乐高积木生产跟不上需求，无法掌控供应链……

　　总而言之，保罗·普罗曼是一个专业技能强大却无法理解“乐高”的领导，他的创新模式也许适合很多公司，却并不能使乐高焕发自己的独特性。他扩展的大部分业务——如撤掉“得宝”，开发“探索”系列——是彻底的失败，过度的资本开支和惨淡的销售使乐高财务濒临崩溃。

　　2003年，克伊尔德意识到了保罗·普罗曼的错误战略。危急关头，他任命约恩·维格·克努斯托普制定公司的危机计划，在2004年，保罗·普罗曼被解雇，年轻的克努斯托普上任首席执行官。

　　《乐高：玩出奇迹》中写到：“对管理者而言最重要的准则是看清世界真实的面貌，不是看它过去怎么样，也绝非你认为它怎么样。”

　　克努斯托普就是这样做的。他重新审视了乐高的商业模式，做出了一系列必要的改革：精简产品线、梳理零售渠道、最重要的是使乐高回归积木。曾经的管理层认为要拓展新的客户，因此将积木抛之脑后，现在乐高终于知道电子游戏和积木玩具并不是对立的，而是可以相互补充、融合的。找回了积木后，乐高也找回了独一无二的自我。

　　为了实现乐高的复兴，克努斯托普制定了为时七年的计划，分为生存、稳固、增长三个阶段，每个阶段的侧重点都不同。这些表现出他惊人的管理才能，他抓住乐高的特点，几乎把普罗曼制定的计划全盘推翻，但他与保罗·普罗曼的最大区别并不在此，而在于他们对于乐高的认知，从某种程度上说，克努斯托普是第一个理解了克伊尔德梦想的人。

　　在《乐高：玩出奇迹》中，克努斯托普引用了艾略特的诗句：“我们不应放弃探索，在所有探索的尽头，我们会回到起点，重新认识这个地方。”这首诗也被他用来解释是什么让品牌获得新生，也解释了要改变管理公司的方式，承担新的风险，并探索新的道路、寻求发展和增长。

　　2005年夏天，华盛顿的积木节让克努斯托普重新认识了乐高。他了解到乐高绝非仅仅是玩具，它还是构筑这个世界的一种方式，是培养孩子思维模式、动手能力的绝佳材料，它代表着玩具的另一种样貌。

　　他制定的战略计划是：“乐高品牌的愿景是系统提供具有创新性和娱乐性的高质量玩具，来培养未来的塑造者，让他们建造能想象到的和无法想象到的一切。”这段话几乎是克伊尔德发言的翻版。

　　几年的养精蓄锐中，乐高的销售逐渐走向正轨。它在自己的核心用户中依然有着巨大的盈利空间。乐高也在创新，但它不再贸然涉足自己不擅长的领域，而是在积木的基础上发挥。

　　在局势稳定下来之后，2008年，克努斯托普提出了新的口号：“发明未来的游戏”。他提出，乐高要超越玩具，抬高目光，发展自己的类别，为枯燥乏味的玩具市场指明一条通向未来的新路，塑造行业的未来。

　　“只有做到最好才足够”。乐高在创新的过程中付出过惨痛的代价，幸运的是，他们在退守中获取了新的发展动力。事实上，答案确实在过去就已揭晓——

　　我认为，接下来的35年，如果我们继续坚守信念与专注，乐高就会健康良好地向前发展。尽管发展状况很好，还是要求专注。上到高层领导，下到各个机构，所有人都应该传承这一品质，并且要一直传递给公司的新人。

　　好了，以上就是今天读书会的全部内容，感谢您的收听，我们下期再会！返回搜狐，查看更多