你可以拼出一个小人、一辆跑车、一座城堡，只要你的想象力足够丰富，你便能创造一个乐高世界。

　　当时的 CEO 布拉格曼设置了一个很高的目标：重新获得黄金时期年均 14% 的增长率，从 2000 年到 2005 年，将营业收入翻一番。

　　围绕着“创新”和上面这个很高的目标，布拉格曼施行了多方面的改革：比如大量引进创意人才，收购高科技教育玩具工厂，在全球建立玩具设计站点，与韩国合作建立乐高教育中心，开发 3D 游戏，建立乐高主题乐园等。

　　2003 年初，乐高集团的销量开始大幅下跌，乐高帝国开始从巅峰滑落：Target 和沃尔玛等大型零售商积压了大量没有售出的乐高玩具套装；一些折扣店的乐高存货激增了 40%。

　　乐高的董事会指派刚上任一年多的战略发展负责人约恩克努德斯托普对所有问题进行诊断并上报。

　　受到乐高星球大战和哈利波特系列在 2001 和 2002 年大卖的鼓励，零售商在 2012 年底的圣诞季将乐高的订单增加了一倍。但问题是 2003 年并没有这两部电影的上映，而这两个系列在公司销量中比较很大，这直接导致了乐高销量的骤降。

　　乐高的高端产品种类非常丰富，可低端产品却相对薄弱。之前几年推出的很多产品中，只有几种产品获得了利润。此时，乐高公司的负现金流已经达到 1.8 亿美元。由于公司面临销量进一步下跌 30%，并将消耗 2.5 亿美元的运营成本，到 2003 年底，乐高很可能会拖欠 10 亿美元的巨额欠款。乐高已经在濒临破产的边缘。

　　危机时刻，CEO 布拉格曼被开除，刚加入乐高一年多的乐高战略负责人，年仅 34 岁的克努德斯托普临危授命，接替布拉格曼。此外，当时的董事长凯尔还聘请了丹斯克银行的 CEO 奥弗森来掌管乐高集团的财务运营。克努德斯托普和奥弗森要如何拯救这家濒临破产的国际玩具巨头？

　　站在前任 CEO 布拉格曼的教训上，他们意识到在激励创新的同时，还需要引导公司这枚火箭的转向，使其转变为在高空翱翔、直击目标的飞行器。

　　2004 年，克努德斯托普和奥弗森打响了一场生存之战，二人迫使乐高这枚失控的火箭紧急迫降。他们集结整个公司的力量打了三场必胜的战役。

　　采取压缩成本的政策，乐鱼平台将公司产品目录中的零件砍掉一半，也缩短了一个概念从开发到上市的周期。

　　2. 重塑竞争力。他们将零售商作为主要考虑的对象（而不是孩子），提高零售商利润，加速存货周转率。

　　3. 增加现金储备。清售乐高乐园等资产，并在全公司范围内缩减开支。 奥弗森使克努德斯托普相信，决定放弃什么和决定要做什么同样重要。他们通过让乐高心无旁骛、集中注意力应对这三个挑战，为尝试转型赢得了足够多的时间。

　　接下来就到了第二阶段，公司领导抛弃了火箭推进器，用一个可靠、可驾驭的引擎来代替它。换言之，他们确定了清晰的方向，将乐高重新带回到积木上。这意味着只需专注于核心资产（积木和乐高体系）、核心产品（诸如乐高城市和得宝系列）和核心客户（5 ~ 9 岁儿童），核心之外的东西都不重要。

　　克努德斯托普和他的团队确定了最重要的标准——13.5%的销售利润率，从而简化了管理层的活动。所有新产品，都必须能够满足 13.5%的利润率才能上市。因此，管理层放弃了乐高探索和杰克斯通等耗费资源的系列，复兴了经典的得宝和乐高城市等赢利产品。到 2005 年年底，乐高已从前一年 16 亿丹麦克朗（ 2.92 亿美元）的亏损逆转至 7.02 亿丹麦克朗（ 1.17 亿美元）的税前利润，并且销量增加了 20%。

　　在打造了一个强大而可控的引擎之后，克努德斯托普和他的团队开始在他们的翻新火箭上加上翅膀和尾巴，并安装了一个导航系统。管理人员阐明了公司的方向，构思了一个矩阵，确定了从增补性到基础性的不同程度的创新，然后他们利用矩阵标示出对每个产品系列所追求的创新。管理层也详细检查了乐高开发程序，进行了季度阶段性审查，管理人员对产品开发团队也进行了深入检查。

　　通过剔除重复创新和未传递本能游戏体验的创新，管理人员将公司的集体智慧集中到一起，只推出最有前景的概念。

　　然后，公司开启了开发乐高社区过程的最初步骤。通过邀请最有发明才能的乐高成年粉丝参与测试甚至共同研发头脑风暴 NXT 等系列，乐高搜集到了它可能从未有过的灵感。

　　有了清晰的航向和各方面支持的导航系统，乐高踏上了盈利增长之路。2008 年，尽管玩具行业整体增速放缓，但乐高集团的销量比上年增加了 19%，并且利润增加了 32%。

　　成功起飞之后，呈流线型的乐高火箭敏捷地开始上升。至此乐高以创新为支点，重建了可赢利核心业务的创新平台，朝着有机增长前进。这意味着权衡产品扩张并持续赢利，提高产品品质的同时降低成本，追求短期绩效目标的同时为长远的成功播下种子。克努德斯托普在 2008 年发给公司管理人员的电子邮件中说，达到这些平衡将越来越需要

　　一方面，乐高越来越多地接受一些高风险的挑战。它重新让概念实验室专注于创造前所未有的游戏体验，因而诞生了重磅产品——《乐高棋盘游戏》。另一方面，乐高通过翻新乐高城市和乐高生化战士等经典系列，实现了双焦点，这些系列持续占领了公司畅销套装前 10 名的位置。

　　2011 年，乐高比前一年销量增长了 17%，连续 7 次实现两位数增长，达到 34.9 亿美元，成为全世界销量最大的玩具公司，也是利润最高的玩具公司。美泰和孩之宝在 2007 ~ 2011 年的年平均销量增长率仅为 1%和 3%，而乐高集团的销量增长达到了每年 24%。

　　克努德斯托普在接受访谈时问到：“如果你今天在一个小镇上开了一家披萨店，你的商业模式不是在全球适用的。因为当你想去另一个小镇开店时，其他人可能已经开了一家披萨店。毫无特别之处，你的店凭什么开在那里？”当我们谈到一个公司真正的核心时，我们要找的就是这种独特性。

　　对于乐高来说，最独特的地方在于它的搭建系统。这个世界上没有任何一家公司有这样的搭建系统，这种搭建系统让孩子们能够将两块积木拼接在一起。成千上万块积木，他们都能够有机的整合在一起。任何一个超过一岁半的孩子，都能用这套搭建系统玩耍。

　　因为乐高的独特性，我们需要成为拼接技术的世界级大师。我们是否能够做到让两块积木拼接时，需要的力量恰到好处？需要的力量太大，孩子们就无法拆开。这需要达到毫米级的精确程度。

　　我们每分钟都生产 3 万块积木，一年生产 250 亿块积木，这种精确度如何在每一块积木上始终如一？

　　当我们生产如此多的积木时，你要知道它们是不是能够在这周二下午 5 点准时到达沃尔玛的仓库？这对于我们在墨西哥或美国的仓库意味着什么？对我们在中国或丹麦的工厂意味着什么？

　　同样重要的是，你不仅要确保积木能够准时到达，你还要弄清楚最佳的生产地是什么，合理的库存是多少，合适的采购成本是多少……

　　你会发现，这样一个商业系统和商业模式的管理，才是乐高这家公司真正的核心竞争力。

　　每过个两三年，就反思一下这个问题，思考一下我们是不是比其他人在这点上做得都好。